Archive for Marzec, 2015

Uproszczony model planowania w warunkach zmian i niepewności

Ten uproszczony model planowania w warunkach zmian i niepew-, ności pozwala zaobserwować kilka zjawisk. Po pierwsze, narzędzia analizy marginalnej są nadal użyteczne w uzyskiwaniu różnorakich ocen przewidywanych sytuacji. W każdym zestawie przyjętych ewentualności planista starałby się maksymalizować zyski przez upewnienie się, że dodatkowe koszty kompensowane są dodatkowymi utargami oraz że w granicach podzielności jednostek produkcji nie istnieje możliwość maksymalizacji zysków przez zwiększenie lub obniżenie kosztów czy utargów.

Read the rest of this entry »

WIELOKIERUNKOWE KONTAKTOWANIE SIĘ

Wielokierunkowe powiązania między personelem podległym kierownikowi jednego wydziału a personelem innych wydziałów występują w każdym organizowanym przedsiębiorstwie, przy czym personel ten może być zarówno na niższym, równym jak i wyższym szczeblu. Tego rodzaju bezpośrednie komunikowanie się zastępuje łańcuch prowadzący w górę przez jednego lub więcej kierowników, poziomo — na szczeblach schematu organizacyjnego, a następnie w dół — do zainteresowanej osoby. Przedsiębiorstwa po prostu nie mogłyby działać w oparciu o tak s E. P. Learned, D. N. Ulrich, D. R. Booz Executive Action, Boston 1951, Division of Research, Graduate School of Business Administration, Harvard University, rozdz, 6, 7 H. A. Simon op. cit., rozdz. 8 M. L. Mace The Growth and Development of Executives, Boston 1950, Division of Research, Graduate School of Business Administration, Harvard University, rozdz. 6. Jednocześnie o różnych możliwościach dostępnych kierownikom pisze się w A. W. Gouldner {wyd.) Studies in Leadership, New York 1950, Harper and Brothers, cz. III.

Read the rest of this entry »

Koordynacja planów krótkofalowych z dlugofalotvymi – kontynuacja

Trudność polega czasami na tym, że decyzje dotyczące spraw bieżących nie tylko nie przyczyniają się do realizacji planów długofalowych, lecz nawet ją utrudniają lub powodują konieczność ich zmiany. Gdy na przykład małe przedsiębiorstwo przyjmuje duże zamówienie na swoje wyroby nie uwzględniwszy swej zdolności produkcyjnej i sytuacji finansowej, może to tak ograniczyć jego możliwości finansowania przyszłych inwestycji, że w rezultacie trzeba będzie całkowicie zmienić długofalowy program rozwoju. Innym przykładem może być przedsiębiorstwo, które zakupując i inwestując ,w drobne urządzenia zużyje całą powierzchnię produkcyjną przeznaczoną w planie długofalowym do zainstalowania nowych dużych urządzeń. W innym przypadku decyzja kierownika produkcji o zwolnieniu z pracy robotników bez uzasadnionych powodów może być niezgodna z przyjętą przez przedsiębiorstwo długofalową polityką kadrową. Doraźna decyzja Sewella Avery, dyrektora naczelnego firmy Montgomery Ward co do wstrzymania rozwoju przedsiębiorstwa po II wojnie światowej, wynikająca z jego przeświadczenia o nadchodzącej recesji, spowodowała prawdopodobnie późniejsze poważne zakłócenia w realizacji długofalowego programu rentowności przedsiębiorstwa.

Read the rest of this entry »

Zasadnicze elementy w procedurze przewidywania

Nie można .pominąć ważności pełnych i inteligentnych ocen, jakich dokonują doświadczeni kierownicy przedsiębiorstw i doradcy. Te „zgado- -oceny” są często wręcz prorocze. Jeden z autorów, który uczestniczył w opracowaniu wielu planów i przewidywań miał okazję stwierdzić, że inteligentne przypuszczenie wysoko kwalifikowanego kierownika wyższego szczebla jest doskonałym sprawdzianem dokładności przewidy- wań dokonywanych przez ekspertów. Specjaliście zdarza się czasami pominąć podstawowy kierunek polityki lub inne sprawy, których poważny wpływ na dokonywane przewidywania nie zawsze można zauważyć. Umiejętność jasnowidzenia jest darem rzadkim, lecz wielu doświadczonych kierowników rozwinęło ją w sobie badając niezliczone problemy i przyzwyczajając się do stałego patrzenia w przyszłość. Tam, gdzie jest ktoś o tego rodzaju umiejętnościach, doskonale może uzupełniać pracę eksperta dokonującego przewidywań.

Read the rest of this entry »

Programy oparte na konferencjach

Istnieje oczywiście ogólne zrozumienie wartości doświadczeń zdobywanych przez kierownika będącego członkiem komisji. Nowy kierownik niższego szczebla przeważnie dostaje się do jednej lub dwóch tego rodzaju grup. W ten sposób poszerza swój punkt widzenia, pogłębia zrozumienie potrzeb przedsiębiorstwa oraz jego celów, a także zdobywa doświadczenie w technice kierowania i przewodzenia. Tego rodzaju działalność powinna jednak odbywać się w czasie godzin pracy, a nie poza godzinami służbowymi.

Read the rest of this entry »

Techniki konsultatyume

Konsultowanie się zwierzchnika z jego podwładnymi ma szerokie zastosowanie. Podstawą tego są konferencje zwoływane w celu przekazania informacji i wyjaśnień, w rezultacie czego wytwarza się w wydziale zespołowe podejście do wykonywanych zadań.

Read the rest of this entry »

Techniki związane z „dawaniem samodzielności”

Techniki bliskie autokratycznej metodzie kierowania wynikają z przeświadczenia kierownika, że jest on zobowiązany przejąć całkowite przywództwo nad podległą mu grupą. Kierownicy często wychodzą z założenia, że nie można ufać podległemu personelowi. Źródłem tego rodzaju

Read the rest of this entry »

ZWIĄZEK KIEROWANIA Z DELEGOWANIEM UPRAWNIEŃ

Ponieważ władza polega na uprawnieniu do wydawania poleceń podwładnym w celu podjęcia działania, stanowi ona jedno z podstawowych uprawnień kierownika. Delegowanie uprawnień jest troską wszystkich kierowników poza kierownikami najniższego szczebla. Przydzielanie obowiązków i delegowanie uprawnień zależy od stanowiska podwładnych tworząc jednocześnie warunki, w których podejmuje się funkcję kierowania. Mimo że przydzielanie zadań i delegowanie uprawnień umożliwia organizowanie, to jednak o strukturze organizacyjnej stanowią charakter i jakość kierowania. Jeśli chodzi o kierowanie, sprawy związane z prawem przewodzenia innym interpretuje się z punktu widzenia efektywności rozwijania właściwego współdziałania grupowego 3.

Read the rest of this entry »

TEORIA EKONOMII A PLANOWANIE

W planowaniu jako funkcji zarządzania wiele może pomóc znajomość teorii ekonomii. Zakładając, że zysk jest głównym motywem działania w gospodarce kapitalistycznej, ekonomiści zdziałali wiele, aby rozwinąć praktyczne zasady pomocne w podejmowaniu decyzji. Wiele aspektów problemu wyboru spośród różnych możliwości pozwala wyjaśnić zastosowanie analizy marginalnej. Tak więc koszt krańcowy oznacza dodatkowy koszt wyprodukowania dodatkowej jednostki, a krańcowy utarg jest utargiem ze sprzedaży dodatkowej jednostki, W tym przypadku mówi się o granicznych przyrostach i o granicznym przedsiębiorcy produkującym i sprzedającym dane dobro, tzn. takim, którego dodatkowy koszt jest akurat kompensowany przez dodatkowy utarg. Jak można wykazać drogą analizy, jest punkt, w którym produkcja jest najbardziej rentowna, gdyż poza nim każdy przyrost kosztów nie byłby kompensowany dodatkowymi utargami, a poniżej niego rozpiętość między kosztem krańcowym a krańcowym utargiem zmniejszałaby zyski n.

Read the rest of this entry »

Zazębianie się zadań dwóch lub więcej kierowników

Na pierwszy rzut oka opisane tu zadania wydają się jasne i dokładnie określone. Niech jednak czytający tę książkę postawi się w sytuacji pracownika, które ma je wykonać. Jakiego rodzaju działanie należy podjąć, w jakim momencie i jakie wysiłki trzeba podjąć? Czy „udzielanie rad zwierzchnikowi” odnośnie procedury oznacza konstruktywne sugestie podawane kierownikowi na piśmie, a oparte o analizę dokonaną przez specjalistę? Co to są „konieczne” kontakty z agentami handlowymi? Jak należy dokonywać „ciągłych” badań rynku? Czy prowadzenie negocjacji w związku z reklamacją dotyczącą dostarczanych towarów oznacza również uprawnienia do finalizowania tych negocjacji? Wystarczy tylko kilka takich wątpliwości, aby zilustrować występującą często niedokładność w określaniu zadań. Osoba podejmująca opisane wyżej zadania będzie musiała działać „na wyczucie”. W praktyce tak » właśnie postępuje większość kierowników.

Read the rest of this entry »

RÓŻNORODNOŚĆ PLANÓW CZ. II

Wydaje się poza tym, że określenie, iż zysk jest najważniejszym celem przedsiębiorstwa, nie jest właściwe nasuwa się tu zbyt natrętnie porównanie ze znanym powiedzeniem „interes — to interes”. Istnieje ponadto wiele przykładów, że motywem działania niektórych właścicieli przedsiębiorstw są cele inne niż zysk. Może nimi powodować chęć zdobycia władzy, prestiżu, bezpiecznego stanowiska, poklasku społeczeństwa lub jakikolwiek inny motyw jakim człowiek kieruje się w działaniu. W przedsiębiorstwie może dominować chęć tworzenia nowych produktów i wypróbowywania nowych pomysłów, jak to miało miejsce w pewnej fabryce produkującej maszyny, w której pracował jeden z autorów. Może to być również tendencja do utrzymania małych rozmiarów przedsiębiorstwa, co zapewnia prostotę działania, a jednocześnie stworzenie przyjaznej, czy nawet braterskiej atmosfery. Celem może być także pókonanie najbliższego i największego konkurenta, co — jak się powszechnie mówi — jest podstawowym założeniem Ford Motor Company. Mimo jednak takiego czy innego określenia celów przedsiębiorstw, żadne z nich nie jest w stanie swego celu zrealizować, jeśli jednocześnie nie osiąga zysków.

Read the rest of this entry »

Stan planów doskonalenia kadr kierowniczych

Są pewne dowody na to, że większe przedsiębiorstwa częściej niż małe zajmują się doskonaleniem kadr. Największy zasięg mają programy doskonalenia w fabrykach samolotów oraz korporacjach finansowych. Biorąc pod uwagę ogólną liczbę programów doskonalenia, tylko 25 procent z nich obejmowało wszystkie szczeble zarządzania bez żadnych. Wyniki badań opublikowano w czterech częściach: część I — L. F. Urwick Management Education in American Business część II — J. M. Trickett A Survey of Management Development część III — R. G. Simpson Case Studies in Management Development: Theory and Practice in Ten Selected Companies część IV — D. Williams i S. Peterfreund The Education of Employees: A Status Report. ograniczeń. Pozostałe programy ograniczono do przedmiotu, zasięgu funkcji działania lub szczebla zarządzania. I tak np. 1/ł wszystkich ograniczonych programów obejmowała swoim działaniem wyłącznie brygadzistów i mistrzów.

Read the rest of this entry »

RÓŻNORODNOŚĆ PLANÓW

Plany są to dobrane kierunki działania niezbędne kierownikom w koordynowaniu pracy grupy. W tym ogólnym sensie plany przedsiębiorstwa lub wydziału mają kilka aspektów. Można je więc podzielić na cele, kierunki polityki, procedury, reguły, budżety i programy oraz strategie.

Read the rest of this entry »

Wybór pisemnej czy ustnej formy poleceń

Reakcja podwładnego na taki lub inny rodzaj polecenia wpływa również na sposób jego wydania. Niektórzy pracownicy, jak już pod- kreślaliśmy, chętnie poddają się ścisłej kontroli i działają najlepiej, jeśli wydaje się im ścisłe polecenie. Inni podwładni mogą się oburzać na tego rodzaju traktowanie, gdyż woleliby wykorzystywać własną – inicjatywę i siły twórcze i być oceniani przez kierownictwo na podstawie osiągniętych rezultatów. Tego typu ludzie nie pracują dobrze pod ścisłą kontrolą i niechętnie przyjmują szczegółowe rozkazy i polecenia.

Read the rest of this entry »