Archive for Maj, 2015

Związek kierowania z przewodzeniem

Ze względu na te okoliczności działalność grupowa niewątpliwie wymaga centralnego zarządzania. Ktoś musi decydować o programie i jego częściach składowych, sposobie grupowania poszczególnych czynności, sposobach kontrolowania wyników oraz o wzajemnej zależności wskaż-. ników produkcji. Innymi słowy, ktoś musi wykonywać funkcję kierownika i osoba, która spełnia tę rolę znajduje się w punkcie, gdzie grupują się informacje potrzebne do działania w grupie. We wszystkich znanych grupowych działaniach ludzkich ktoś jest „głową”, „szefem”, „prezesem”, czy „królem” i bez względu na to, jaki nosi tytuł, obowiązki jego są obowiązkami kierownika.

Read the rest of this entry »

Ogólnikowość poleceń

Chęć delegowania uprawnień. Ze względu na to, że kierowania można się nauczyć tylko przez praktykę, charakterystyczną cechą metody opartej na „dawaniu samodzielności” jest chęć zwierzchnika do delegowania uprawnień jego podwładnym w momencie, gdy okażą się sprawni do ich wykorzystywania. Wskutek tego w wydziale kierowanym tą metodą obserwuje się duże zróżnicowanie pracowników pod względem ich dojrzałości do objęcia stanowisk kierowniczych. Nowy pracownik nie otrzymuje dużego zakresu uprawnień, natomiast zakres ten zwiększa się w miarę jak pracownik nabywa umiejętności oceny sytuacji potrzebnej do wykonywania nadanej mu władzy.

Read the rest of this entry »

Pierwszy etap szkolenia

Zakłada się, że w pierwszym etapie szkolenia kandydat będzie się zapoznawać z przedsiębiorstwem. Powinien poznać historię przedsiębiorstwa, jego miejsce w przemyśle, jego cele i strategię oraz strukturę organizacyjną. Jeśli tego rodzaju materiały informacyjne są wydane drukiem, kandydat może się łatwo z nimi zapoznać. Drugi etap szkolenia obejmuje wybór rodzaju pracy, którą należy przydzielić nowemu pracownikowi, aby zdobył praktyczne doświadczenie. Okres poprzedzający jego pracę na stanowisku kierowniczym kandydat powinien wykorzystywać na zdobywanie doświadczeń w pracach nie związanych z odpowiedzialnością za pracę innych. Przedsiębiorstwa handlu hurtowego umieszczają często takiego pracownika w magazynie w celu zapoznania go z odbiorem towaru, magazynowaniem oraz zbytem. Przedsiębiorstwa detaliczne często kierują nowego pracownika do magazynu przyjęć, gdzie jednocześnie następuje znakowanie. Przedsiębiorstwa produkcyjne kierują go do produkcji lub zbytu.

Read the rest of this entry »

DOSKONALENIE KADR KIEROWNICZYCH

Doskonalenie kadr kierowniczych jest przedsięwzięciem kosztownym, lecz szeroko rozpowszechnionym w nowoczesnym przemyśle. Doskonaleniem kadr kierowniczych zainteresowano się dopiero w ostatnich latach w latach poprzedzających II wojnę światową, gdy spraw zarządzania jeszcze powszechnie nie doceniano, zakładano, że w taki lub inny sposób ludzie przyswajają sobie to, co jest potrzebne, aby być kierownikiem. Uważano, że gdy umożliwi się człowiekowi, którego przeznaczeniem ma być wybicie się na wysokie stanowisko kierownicze, zdobycie doświadczeń, poczynając od bardzo niskich stanowisk, może on nabrać cech wyróżniających go spośród otoczenia. Wyrazem tej opinii była sztuka Pinafore (Fartuszek) Horatio Algera i Sir Josepha Portera. Pokazano w niej człowieka, który, aby zostać kierownikiem wyższego szczebla, musiał przejść przez wszystkie niższe stanowiska, nabrać odpowiednich doświadczeń potrzebnych mu na wysdkim stanowisku kierowniczym i zaskarbić sobie zaufanie zwierzchników.

Read the rest of this entry »

ZASADY PÓLITYKI KADROWEJ

Mimo że dotąd nie skodyfikowano zasad polityki kadrowej, skrupulatne rozważenie tego problemu może doprowadzić do pewnych uogólnień dotyczących funkcji kierowniczych. Zasady te nie są, co prawda, ustalone, można je jednak zgrupować w sposób logiczny wokół celów, sposobów i środków stanowiących podstawy polityki kadrowej. Krótko mówiąc można stwierdzić, że celem polityki kadrowej jest skompletowanie wydajnie pracującego personelu i że właściwe określenie zakresu działalności, ocena pracownika oraz doskonalenie kadr kierowniczych są środkami stosowanymi w polityce kadrowej. Cele polityki kadrowej. Cele polityki kadrowej można podsumować w następujących zasadach:

Read the rest of this entry »

Zachęcanie podwładnych do podejmowania działalności

Następną ważną rzeczą jest zachęcanie podwładnych do podejmowania działalności. Zwierzchnicy chcieliby, aby podwładni podejmowali działalność z własnej inicjatywy i w ten sposób zdobywali umiejętność wykorzystywania nadawanych im uprawnień. Aby osiągnąć ten cel, kierownik musi poznać każdego ze swoich podwładnych, nadawać mu coraz to szerszy zakres uprawnień i roztaczać przed nim wizję przyszłych osiągnięć. Doświadczenie w kierowaniu wiąże się z władzą kierowniczą, a zakres uprawnień podwładnych wzrasta wraz z ich osiągnięciami.

Read the rest of this entry »

Formalna strona dyscypliny

Każdy zwierzchnik na ogół sam dobiera właściwe sposoby podniesienia dyscypliny stosownie do określonych warunków. Wówczas przydaje mu się bardzo zarówno znajomość środowiska, jak i samego pracownika. Z tego też względu oddziaływanie kierownika na pracownika może być bardziej skuteczne niż oddziaływanie komisji rozjemczej. Może on bowiem udzielać nagany w „cztery oczy”, czy też publicznie pochwalić pracownika, w zależności od okoliczności.

Read the rest of this entry »

Lokalizacja przedsiębiorstwa

Wśród przesłanek zewnętrznych, których ustalenie jest konieczne dla celów efektywnego planowania, trzeba wyszukać te, które mają coś wspólnego z zaopatrzeniem przedsiębiorstwa w materiały i usługi. W sensie praktycznym czynniki produkcji to te czynniki, do których ekonomiści zaliczają grunty, robociznę i kapitał. Z punktu widzenia kierownictwa przedsiębiorstwa wskazane jest jednak poszerzenie liczby czynników produkcji o to wszystko, co dotyczy lokalizacji przedsiębiorstwa, rynku pracy, źródeł zaopatrzenia w materiały i części oraz możliwości zdobycia kapitału. Mimo że nie wszystkie te czynniki od- działywują na przedsiębiorstwo tylko z zewnątrz, trzeba tu podkreślić, że nie jest w mocy przedsiębiorstwa kontrolować je, czy o nich decydować.

Read the rest of this entry »

PLANOWANIE WEWNĄTRZ STRUKTURY ORGANIZACYJNEJ

Rodzaj planowania dokonywanego przez kierownika zależy od jego pozycji w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa. W planowaniu na najwyższym szczeblu mamy do czynienia z szerokimi programami 1 kierunkami polityki o zasadniczym znaczeniu dla całego przedsiębiorstwa. Planowanie wewnątrz wydziału wiązać się będzie oczywiście z funkcjami tego wydziału oraz zakresem uprawnień jego kierownika. W planowaniu produkcji na przykład opracowane i realizowane programy dotyczyć będą głównie użytkowania maszyn, wykorzystywania siły roboczej oraz zaopatrzenia w materiały i używania ich.

Read the rest of this entry »

Konieczność koordynacji i odpowiedniego rozplanowania w czasie

Programy mogą być podstawowe lub pochodne, w tym sensie, że mogą wynikać z konieczności realizacji programu podstawowego. Na przykład, jeśli przedsiębiorstwo lotnicze zakupuje nowe samoloty odrzutowe, wymaga to wydania wielu milionów na samoloty i niezbędne części zamienne konieczne jest więc opracowanie wielu programów pochodnych zabezpieczających właściwe i efektywne wykorzystanie zainwestowanego kapitału. Należy opracować dokładny program zaopatrzenia i konserwacji baz oraz zaopatrzenia w części zamienne. Konieczne jest przygotowanie odpowiednich baz remontowych oraz przygotowanie służb konserwacyjno-remontowych, Należy przeszkolić pilotów i mechaników w obsłudze nowych samolotów oraz zapoznać ich z nowym wyposażeniem, co może spowodować konieczność zaangażowania dodatkowego personelu. Należy przepracować program lotów oraz przeszkolić personel naziemny w użytkowaniu nowego sprzętu oraz w miarę włączania do rozkładu lotów nowych miejscowości należy zmodyfikować harmonogramy lotów. Konieczne również będzie opracowanie nowych programów reklamy tak, aby nowe usługi były dobrze znane społeczeństwu. Potrzebne są również nowe plany finansowania nowo zakupionego sprzętu oraz jego ubezpieczenia.

Read the rest of this entry »

Zewnętrzne przesłanki planistyczne związane z konkurencją

Zewnętrzne przesłanki planistyczne związane z konkurencją dotyczą również takich czynników jak: metody produkcji, koszty, zyski i pozycja konkurentów na rynku oraz ich stosunek do nowo powstających lub rozbudowujących się przedsiębiorstw16. Niewątpliwie dane takie trudno jest uzyskać, chociaż informacje uzyskiwane na różnych obiadach, koktejlach, nieoficjalnych konferencjach i przy podobnych okazjach mogą bystrego obserwatora dość dokładnie zorientować w planach konkurencji. Ponadto wiele potrzebnych informacji można uzyskać obserwując działalność konkurentów na rynku, studiując dane zawarte w publikowanych bilansach oraz badając udział poszczególnych przedsiębiorstw w zaspokajaniu ogólnego popytu. Pewne przemysły publikują tego rodzaju dane w oficjalnych biuletynach. Tak zwane przemysły kontrolowane, jak na przykład: koleje, linie lotnicze i przedsiębiorstwa użyteczności publicznej, dostarczają urzędom stanowym i federalnym sprawozdań ze swej działalności. Materiały te są dostępne dla każdego konkurenta, który je chce przeczytać. Również w niektórych nie kontrolowanych gałęziach przemysłu istnieje między przedsiębiorstwami wymiana informacji na temat polityki płac, bądź bezpośrednio, bądź przez poszczególne stowarzyszenia przemysłowe. lu Na temat tego problemu zob. szczególnie artykuły N. Kaldora Market Imperfection and Excess Capacity, „Económica”, New Series t. 2 (luty 1935) i The Equilibrium of the Firm, „Economic Journal”, t. 44 (marzec 1934), s. 60 – 76.

Read the rest of this entry »

KIEROWANIE A ORGANIZACJA NIEFORMALNA CZ. III

Drugą przyczyną istnienia organizacji nieformalnych jest wymiana informacji. Ma ona dwa aspekty: potrzebę uzyskiwania informacji i szybkość ich uzyskiwania. Teoretycznie rzecz biorąc, w przedsiębiorstwie, które przekazywało wszystkim swoim pracownikom wszystkie informacje natychmiast po ich powstaniu, organizacje nieformalne nie byłyby potrzebne. W praktyce jednak nie docenia się wagi tego zagadnienia, zbyt opieszale i niedbale przekazuje się informacje, a czasami nawet nie udziela się ich wcale. Organizacjom nieformalnym zawdzięczać należy szybki przepływ informacji podawanej natychmiast z ust do ust. Kierownictwo przedsiębiorstwa nie może jednak w swoim działaniu opierać się na istnieniu tego rodzaju przepływu, informacji, gdyż osoby nie będące członkami nieformalnej organizacji nie mają dostępu do ich źródeł.

Read the rest of this entry »

METODY PRZEWIDYWANIA ZBYTU CZ. II

Jak można łatwo zauważyć, metoda ta ma tę zaletę, że jest łatwa i prosta, umożliwia skomasowanie doświadczeń i ocen oraz nie wymaga przygotowania pracochłonnych danych statystycznych poprzedzonych badaniami ekonomicznymi. Daje jeszcze tę korzyść (o czym się zresztą na ogół nie wspomina), że zmusza kierowników wyższego szczebla do dokonywania oceny, co może spowodować, że zajmą się oni opracowaniem niezbędnych danych i przeprowadzeniem badań, które im pomogą w dokonaniu osądu. Z drugiej jednak strony metoda ta ma poważne wady. Bardzo często opiera się wyłącznie na opiniach, a nie na faktach i ich analizie. Tendencja wyciągania średniej z wypowiedzianych opinii zmniejsza osobistą odpowiedzialność za dokładność przewidywań. Nie można jej poza tym zastosować do sporządzania prognozy w rozbiciu na wyroby, okresy czasu lub jednostki organizacyjne.

Read the rest of this entry »

WYBÓR PRZESŁANEK PLANISTYCZNYCH

Oczywiste jest, że przedsiębiorstwo nie jest w stanie przewidzieć przyszłości z taką dokładnością, aby znać każdy aspekt warunków, w jakich będzie działać w przyszłości. W gruncie rzeczy obraz przyszłości jest często bardzo mglisty i przewidzieć można właściwie tylko ogólne warunki działania, kształtowanie się poziomu cen czy klimat polityczny. Z drugiej strony, czasami obraz ten można nakreślić z dużym przybliżeniem. W niektórych przypadkach przesłanki planistyczne mogą obejmować tylko to, co dotyczy działania danego przedsiębiorstwa z pominięciem czynników zewnętrznych. W większości jednak przypadków minimum wymagań co do przesłanek planistycznych obejmuje czynniki zarówno zewnętrzne, jak i wewnętrzne.

Read the rest of this entry »