Archive for Czerwiec, 2017

Cel działalności kierownika działu

Kierownicy nie mogą żądać, aby wszyscy ich podwładni mieli w życiu jednakowe cele. Powinni natomiast zachęcać .pracowników, aby starali się stawiać sobie takie cele prywatne, które jednocześnie przyczyniałyby się do realizowania zadań przedsiębiorstwa. Dobrzy kierownicy idą często nawet nieco dalej sugerują mianowicie pewne cele i przyznają określone nagrody za ich osiągnięcie.

Read the rest of this entry »

Problem elastyczności w warunkach dynamicznych

Centralnym problemem w warunkach dynamicznych jest dokładność, z jaką planista przewiduje przyszłość. Przyszłość oczywiście jest zawsze niepewna, chociaż stopień niepewności może być różny w zależności od tego, z jakimi wyrobami, rynkami, obszarami geograficznymi i politycznymi, czy okresami czasu mamy do czynienia. Jeśli kierownik przedsiębiorstwa ocenia jakąś sytuację w przyszłości, siłą rzeczy musi poczynić pewne przypuszczenia co do faktów, które nastąpią. Rozważając różne ewentualności w taki czy inny sposób, otrzymuje różne rezultaty. Przypuśćmy na przykład, że kierownik zaplanował budowę nowej fabryki mającej produkować dane wyroby i uważa, że potrzeba 10 lat dla zapewnienia zwrotu kosztów inwestycji. Jego przewidywania na przyszłość dotyczyć mogą rynków, cen, kosztów robocizny, kosztów materiałowych, wykorzystania środków produkcji, wydajności pracy, podatków i innych czynników. Przypuśćmy dalej, że przewidział on 6 możliwych sytuacji, które uznał za najbardziej prawdopodobne i które określił na podstawie różnych zestawów przypuszczeń dotyczących tego, co przyniesie przyszłość. Z każdego z tych wariantów mogą wyniknąć zupełnie różne oceny zysków netto jakie można osiągnąć. Ilustruje to rysunek 15. Jak można się było spodzie- wać, wszystkie przewidywania dotyczące pierwszego roku lub pierwszych dwóch lat są zbliżone, gdyż kierownik ma więcej pewności co do rezultatów planowania krótkofalowego, niż długofalowego. W miarę jednak wydłużania się okresu planowania fakt, że może zaistnieć taka lub inna ewentualność, prowadzi do zupełnie odmiennych rozwiązań, od bardzo wysokich zysków w przewidywaniu typu A przez sytuację, gdzie koszty równają się dochodom do projektowanej straty w przypadku F.

Read the rest of this entry »

Predyspozycje kierownika do dobierania techniki

Rozważając te techniki, kierownicy zwracają uwagę na dwa momenty. Po pierwsze, techniki te nie wykluczają się nawzajem. Kierownicy stosujący technikę „dawania samodzielności” lub autokratyczną mogą również stosować metody konsultatywne. Oznacza to też, że w pewnych okolicznościach istnieje konieczność postępowania autokratycznego, nawet jeśli kierownik woli stosować „dawanie samodzielności”. Na przykład w sytuacjach wymagających podjęcia natychmiastowych akcji, kierowanie w sposób autokratyczny jest bardziej wskazane. Jeśli poziom kwalifikacji lub cechy charakteru pracowników uniemożliwiają zastosowanie techniki konsultatywnej czy „dawania samodzielności”, wówczas kierownicy nie są w stanie efektywnie stosować tych metod.

Read the rest of this entry »

Potrzeba dokonywania przewidywań

Potrzeba dokonywania odpowiednich przewidywań wynika z kluczowej roli, które muszą one odgrywać w plaiiowaniu. Przewidywania mają jednak duże znaczenie i w dziedzinach innych niż planowanie. Po pierwsze, dokonywanie przewidywań i zapoznawanie się z nimi zmusza kierownictwo do spoglądania w przyszłość i przygotowania się do niej. Również w trakcie samego przewidywania zdarzyć się może, że wykryje się dziedziny, w których brak jest kontroli, a gdzie właściwa kontrola jest niezbędna dla zapewnienia wydajnego i efektywnego działania przedsiębiorstwa. Na przykład pewien prezes dużej spółki przedstawiając rezultaty przewidywań podległym mu dyrektorom, powiedział: „Niepokojące jest, że przewidywanie to mówi o obniżaniu się zysku, lecz osobiście mam wrażenie, że wszelkie przewidywania na okresy dłuższe niż jeden rok wskazują na zyski niższe niż osiągane w rzeczywistości w wyniku zdecydowanych wysiłków wszystkich członków naszego zarządu. Ten obraz nie powinien nas zniechęcać, lecz pobudzić nasze wysiłki w celu poprawy sytuacji”.

Read the rest of this entry »

Plany strategiczne

W sytuacji konkurencyjnej najbardziej skuteczną strategię można opracować wtedy, gdy kierownictwo zakładu jest dokładnie poinformowane o planach konkurentów. Można wtedy wyważyć własne plany w świetle planów konkurencji, zmodyfikować je tak, aby wyciągnąć korzyści z tego, co konkurent planuje robić lub czego robić nie zamierza. W ten sposób z większą dozą prawdopodobieństwa osiągnąć można własne cele (np. maksymalizację zysków). Jeśli jednak w przedsiębiorstwie nie istnieje dobrze zorganizowany system wywiadu przemysłowego, kierownik może nie znać planów swoich konkurentów. Może jednak niejako postawić się w sytuacji konkurenta, opracować plany „za niego”, określić program uwzględniając cele konkurenta i okoliczności w jakich działa, a następnie zmodyfikować odpowiednio swoje własne plany.

Read the rest of this entry »

CECHY DOBREGO PROGRAMU CZ. II

Zakres programu doskonalenia będzie więc wynikał z doświadczeń danego przedsiębiorstwa w obsadzaniu stanowisk kierowniczych zależeć będzie od tego, czy przedsiębiorstwo zamierza się rozwijać czy ograniczać swą działalność oraz od specyficznych okoliczności związanych z każdym stanowiskiem kierowniczym. Na przykład szkolenie następcy nowo mianowanego naczelnego dyrektora mającego lat czterdzieści kilka nie jest sprawą palącą w miarę jednak starzenia się dyrektora pogląd na tę sprawę na pewno się zmieni. Sprawy zdrowia lub możliwości zatrudnienia w innych przedsiębiorstwach tak trudno jest przewidzieć, że dalekowzroczni kierownicy będą się starali jak najszybciej przeszkolić następców na swoje stanowiska.

Read the rest of this entry »

Kwestia zrozumienia pracowników z innych działów

Podobnych kłopotów przysparza kwestia zrozumienia pracowników z innych działów. Ludzie w ogóle różnią się między sobą, a różnice te pogłębia jeszcze’ ich specjalizacja zawodowa. Osobowość księgowego, inżyniera-mechanika, chemika, technika czy statystyka kształtuje w pewnej mierze ich wąski, ograniczony specjalizacją zakres zainteresowań. Potencjalny kierownik musi znać i rozumieć tych specjalistów, aby zapewnić sobie ich współpracę. Zrozumienie takie można wytworzyć nie przez czytanie książek, czy słuchanie wykładów lecz w czasie pracy z tymi ludźmi.

Read the rest of this entry »

EWIDENCJA KADRY KIEROWNICZEJ CZ. III

Gdzie przechonrywać ewidencję kierowników. Biuro dyrektora do spraw programu doskonalenia będzie oczywiście prowadzić kartotekę centralną wszelkich danych od chwili przyjęcia, doboru, oceny oraz awansów kierowników na wszystkich szczeblach struktury organizacyjnej. W biurze tym znajdą się również wszystkie dodatkowe analizy pracy kierownika na poprzednich stanowiskach łącznie z punktacją z arkuszy ocen.

Read the rest of this entry »

Doskonalenie mistrzów

W rozdziale 16 zwrócono uwagę na fakt, że mistrzowie wywodzą się z kadr robotników. Fakt ten ma szczególne znaczenie dla doskonalenia mistrzów. Osoby wybrane spośród robotników mają często poważne braki w wykształceniu ogólnym, odznaczają się natomiast dużym doświadczeniem zdobytym w pracy, jak również umiejętnością wykonywania wyspecjalizowanych czynności. Ludzie ci mają również dużo entuzjazmu, ambicji oraz wrodzonej inteligencji.

Read the rest of this entry »

Lokalizacja przedsiębiorstwa – kontynuacja

W rozważaniach nad lokalizacją przedsiębiorstwa podstawowym problemem jest sytuacja w dziedzinie udogodnień transportowych w danej okolicy i koszt transportu, W przedsiębiorstwie, w którym transport określonego ważnego dla produkcji surowca wiąże się z dużymi kosztami, ten jeden element może już zadecydować o lokalizacji zakładu. Często się również zdarza, że wybór lokalizacji podyktowany jest wynikiem, jaki uzyskuje się ze zbilansowania kosztu transportu surowców z kosztami wysyłki wyrobów gotowych do odbiorców.

Read the rest of this entry »

DOBÓR KIEROWNIKÓW CZ. II

Wybór kandydata z zewnątrz. Aby uniknąć niebezpieczeństwa wy- nikającego z braku dopływu kadr kierowniczych z zewnątrz, a co za tym idzie, awansowania kandydatów o niskich kwalifikacjach przy obsadzaniu stanowisk kierowniczych trzeba nieraz stosować system otwartej konkurencji. Stosowanie tej zasady gwarantuje wybór kandydata najlepszego z punktu widzenia interesów przedsiębiorstwa. Powszechne opinie, że metoda ta obniża morale pracowników nie znajduje potwierdzenia w życiu. Jeśli kandydat jest pracownikiem przedsiębiorstwa i ma takie kwalifikacje jak kandydat z zewnątrz, zawsze on będzie wybrany, a świadomość, że jego kwalifikacje oceniono wyżej niż innych kandydatów, podwyższa raczej jego morale.

Read the rest of this entry »

Billy E. Goetz i jego porównanie

Tak jak i kierunki polityki, procedury mają swą hierarchię ważności. Tak więc w dużych przedsiębiorstwach można na ogół znaleźć zarówno podręcznik pod tytułem „Sposoby postępowania w przedsiębiorstwie”, w którym opisane są procedury stosowane w całym przedsiębiorstwie, jak też i podręcznik „Sposoby postępowania w wydziale” dotyczący procedur stosowanych w działalności wydziału. Mogą również istnieć zbiory procedur dla oddziałów, sekcji, czy innych komórek przedsiębiorstwa.

Read the rest of this entry »